24 Jahre war Chris Voss beim FBI Chef-Verhandlungsführer bei nationalen und internationalen Geiselnahmen und Entführungen. Beim ›Global Leadership Summit‹ in Chicago sprach er im Interview darüber, wie es gelingt, nicht nur in Extremsituationen, sondern auch im Alltag zielorientierte Gespräche zu führen. Ein Auszug:

Chris, was können Menschen, die nie eine Geisel aus der Hand von Verbrechern oder Terroristen befreien müssen, von einem Geiselverhandlungsführer lernen?

Jedes Mal, wenn Worte wie »ich hätte gerne«, »darf ich« oder »wollen wir gemeinsam …« über unsere Lippen kommen oder an unser Ohr dringen, befinden wir uns in einer Verhandlungssituation. Das heißt, wir alle befinden uns täglich mehrfach in Verhandlungen ganz unterschiedlicher Art. Die gefährlichste Verhandlung ist übrigens die, die man gar nicht wahrnimmt.

Was ist das Wichtigste in einer Verhandlungssituation?

Aufmerksames Zuhören. Die andere Seite wird immer Dinge erzählen, die einem weiterhelfen können. Auch wenn das Kommunizieren dieser Inhalte nicht immer offensichtlich ist. Das Zweite: Eine Verbindung zum Gegenüber herstellen. Sie wären überrascht, wenn Sie wüssten, wie weit man damit kommt.

Das hört sich sehr simpel an.

Ist es eigentlich auch. Wenn Ihr Gegenüber den Eindruck hat, dass Sie gut zuhören und eine Verbindung zwischen Ihnen entsteht, steigt das Vertrauen und Sie werden im Gespräch zunehmend Zustimmung erhalten. Und jedes Mal, wenn Sie ein »das stimmt« hören, fühlt sich Ihr Gegenüber ein bisschen mehr mit Ihnen verbunden.

Sie sprechen oft vom Empathie-Faktor. Was ist das?

Empathie darf man nicht mit Sympathie verwechseln. Empathie heißt, dass man versucht zu verstehen, was im anderen vorgeht und woher er kommt. Wichtig ist, dass man das dann auch artikuliert.

»Allein dadurch, dass wir die Situation benennen, entlädt sich viel von der Spannung.«

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen wir an, das Gegenüber ist nervös. Dann tun wir nicht so, als wenn der ›Elefant im Raum‹ nicht existieren würde, sondern benennen es: »Es scheint, als wenn Sie nervös sind.« Die Menschen antworten dann meistens: »Ja, das stimmt.« Allein dadurch, dass wir die Situation benennen, entlädt sich viel von der Spannung. Das gilt übrigens für alle negativen Gefühle. Neurowissenschaftler haben bei Testpersonen gezielt negative Gefühle ausgelöst. Diese Gehirnaktivität konnte man auf einem Monitor deutlich sehen. Dann wurden die Probanden gefragt: Was fühlen Sie gerade? Allein durch das Aussprechen der negativen Gefühle wurden diese deutlich reduziert. Das haben die Scans klar gezeigt. Also: Wenn man in heiklen Gesprächen die negativen Vibes oder inneren Barrieren klar benennt, ist die Chance viel größer, anschließend eine gemeinsame Übereinkunft zu erzielen.

Weil wir uns sonst über Dinge unterhalten, die beim Gegenüber innerlich nicht obenauf liegen?

Richtig. Aber es kommt auf die Formulierung an. Wenn Sie sagen: »Ich habe den Eindruck, dass Sie frustriert sind«, sagen Sie damit, dass Sie sich Ihrem Gegenüber überlegen fühlen – vielleicht sogar arrogant sind. Besser ist: »Es hat den Anschein, als seien Sie frustriert«. Das ist nicht konfrontativ und löst zugleich eine Kontemplation aus: »Mmm – bin ich frustriert? Vorhin war ich es … aber jetzt, wo ich darüber rede, sinkt mein Frustlevel …«

Eine weitere Komponente ist das Spiegeln. Können Sie diese erläutern?

Das Spiegeln?

Ja, Spiegeln. Sie wissen schon ... Haben Sie diese Taktik gerade bei mir angewandt?

(Lacht) Man wiederholt dabei die letzten zwei, drei Worte, die das Gegenüber gerade gesagt hat.

Weshalb?

Es hält das Gespräch in Gang. Und es zeigt dem anderen, dass man ihm oder ihr zugehört hat. Wenn Sie bei der Wiederholung des letzten Wortes dann noch die letzte Silbe etwas hochziehen, drückt das aus: Ich habe dich zwar gehört, aber könntest du das Gesagte bitte noch weiter ausführen? Diese einfache Technik funktioniert erstaunlich gut; so entsteht ein natürlicher Gesprächsfluss.

Haben Sie ein Beispiel?

Wenn Ihr Vorgesetzter einen Berg Arbeit auf Ihren Schreibtisch legt und sagt: »Ich möchte, dass Sie das bis morgen erledigen!« wiederholen Sie einfach: »bis morgen erledigen?« Er wird antworten: »Ja, Sie müssen dies, das und jenes unbedingt erledigen, damit wir die Deadline einhalten.« Sie wiederholen: »die Deadline einhalten?« Er wird antwortet: »Ja – und zwar aus diesem und jenem Grund.« Damit lenken Sie sanft sein Denken, ohne ihn herauszufordern. Indem Sie sogar seine Worte wiederholen, empfindet er eine positive Resonanz. Sie sprechen mit ihm eher auf Augenhöhe, als wenn Sie fragen: »Was soll ich genau tun und wie soll ich das bewerkstelligen?«

Ganz ehrlich: Das Spiegeln hört sich seltsam an.

Weil Sie diese Technik nicht gewohnt sind. Man meint: Mein Vorgesetzter wird mir sicher an die Gurgel springen! Glauben Sie mir, er oder sie wird das Spiegeln vermutlich gar nicht merken. Im Gegenteil, Menschen mögen es, weitere Ausführungen machen zu können. So erhalten Sie weitere wichtige Infos –  und der oder die Vorgesetzte kann auf diese Weise etwaige Ungereimtheiten in dem Job erkennen, den Sie erledigen sollen.

In einer Verhandlungssituation befürchten viele ein Nein des Gesprächspartners. Wie kann man das umgehen?

Ich habe mit einem Nein kein Problem. Im Gegenteil: Ein Nein zu hören bringt mich viel weiter, als wenn ich fünf Mal ein Ja höre.

»Die meisten Menschen fürchten sich vor Stille im Gespräch. Dabei kann sie so wertvoll sein.«

Das müssen Sie erklären.

Wenn Menschen merken, dass sie jederzeit Nein sagen dürfen, fühlen sie sich sicher und geschützt. Sie spüren eine Selbstbestimmtheit und sind offener für eine Zusammenarbeit. Wenn ich z.B. frage: »Stimmen Sie mir in diesem Punkt zu?« und Sie antworten »Nein«, dann nennen Sie mir vermutlich anschließend die Gründe, weshalb Sie mir nicht zustimmen – oder ich kann Sie nach den Gründen fragen. Ein Nein hält das Gespräch in Gang und ist wertvoller, als ein »Ja«, das entstanden ist, weil ich Sie argumentativ in die Ecke gedrängt habe.

Welche Frage sollte einem Nein folgen?

Vielleicht folgt überhaupt keine Frage und ich bin einfach nur still. Die meisten Menschen fürchten sich vor Stille im Gespräch. Dabei kann sie so wertvoll sein. Wir schaffen Raum zur Reflexion; überlassen dem anderen die Freiheit, das Reden zu übernehmen. Wir vertrauen einem Gegenüber nicht, der ein Gespräch dominieren will.

Da haben Sie recht.

Diesen Satz sollten Sie in einer Verhandlungssituation eher nicht sagen.

Warum nicht?

Weil wir den Satz »Du hast recht« meistens sagen, wenn unser Gegenüber endlich aufhören soll zu reden und wir das Gespräch beenden wollen. Man gibt auf, ist aber innerlich nicht überzeugt. Ehemänner sind wohl diejenigen, die diesen Satz oft ihren Ehefrauen gegenüber benutzen. Besser – und gesprächseröffnender – ist der Satz »Das stimmt«. Die andere Seite fühlt sich dadurch verstanden.

Gibt es weitere Formulierungen, die man aus seinem Vokabular streichen sollte?

Oh ja. Die typische Frage nach dem Warum.

Ist es nicht ein zentraler Punkt, das Motiv herauszufinden, um den Hergang bestimmter Dinge zu wissen?

Das schon. Aber den Weg dorthin würde ich anders wählen. Wenn man nach dem Warum fragt, bringt das Menschen in eine Verteidigungshaltung. Sie mauern. Von Kindesbeinen an haben wir bei einem Missgeschick von Erwachsenen gehört: »Warum hast du das gemacht?«. Oder: »Warum ist das passiert?«. Wir verknüpfen das Warum mit etwas, das wir falsch gemacht haben. Besser sind Fragen nach dem Was. Was ist passiert? Was hat dich dazu bewogen, diese oder jene Entscheidung zu treffen? Die Wahrscheinlichkeit, eine Antwort zu erhalten, ist deutlich größer. Auch die Frage nach dem Wie ist bei Verhandlungen hilfreich. Es ist eine offene Frage, die das Gegenüber in einen tieferen Denkprozess führt.

Wie meinen Sie das?

Bei der Frage nach dem Wie interessiert mich nicht so sehr die Antwort, sondern der Denkprozess, der dabei ausgelöst wird. Die meisten Menschen mögen es, erzählen zu können, wie etwas funktioniert oder wie sie die Dinge sehen. Sie haben so den Eindruck, dass sie die Deutungshoheit haben. Wenn ich nach dem Wie frage, übertrage ich ihnen damit aber auch das ›Problem‹. Der Ball liegt jetzt bei ihnen.

Also auch wieder eine taktische Frage.

Aber im positiven Sinn. Ich möchte ja niemanden über den Tisch ziehen. Therapeuten würden wahrscheinlich von einem geführten Entdeckungsprozess sprechen. Durch gezielte Wie-Fragen lenken wir sanft die Aufmerksamkeit der Menschen, damit sie selbst zu bestimmten Aha-Momenten gelangen. Diese machen sie sich dann viel eher zu eigen, als wenn ich sie mit der Nase darauf stoße. Das braucht mehr Zeit, bringt uns aber langfristig weiter, weil mein Gegenüber durch die eigenen Entdeckungen später zufriedener mit dem Ergebnis ist.