Maximilian Severin (39) leitet in vierter Generation das Männer-Modehaus Severin in Würzburg. Das Familien­unternehmen, größtes Fachgeschäft für Herren­mode in Nordbayern, rund 50 Angestellte, wurde 1904 gegründet und ist auch für sein christlich-soziales Engagement bekannt. Die Auszeichnungen der Familienangehörigen reichen vom Bundesverdienstkreuz bis zur Ehrenbürgerschaft der Stadt Würzburg. Maximilians Vater gründete die Freie evangelische Gemeinde in Würzburg. Maxi­milian Severin selbst besucht regelmäßig die Willow-­Leitungskongresse. Er bekommt dort »Impulse für mein persönliches Leben und auch Input für mein Unternehmen«, sagt er.

WILLOW CREEK MAGAZIN: Maximilian, du leitest ein Fachgeschäft für Männer-Mode. Muss ein Verkäufer bei einem Mann mehr Überzeugungsarbeit leisten als bei ­Frauen?

Maximilian Severin: Überhaupt nicht. Männer zu bedienen, ist sogar häufig einfacher. Sie kaufen, wenn ein Anlass besteht: Wenn die kalte Jahreszeit kommt, kaufen sie eine neue Jacke. Frauen dagegen kaufen etwas, weil sie sich aus der neuen Kollektion etwas Schönes gönnen wollen – ganz pauschal gesprochen.

Wir sind hier in einem Fachgeschäft für Männer-­Mode, im Sortiment gibt’s aber auch Damenartikel. Weshalb?

Ganz einfach: Wenn Männer einkaufen und die Frauen warten müssen, wollen sie nicht nur auf den Stühlen vor der Umkleide sitzen. Deshalb führen wir eine kleine Auswahl an Damenjacken. Damit kommen auch die Frauen auf ihre Kosten – und werden nicht ungeduldig.

»Herzstück ­unseres Handelns ist: Wir verwalten ­unseren ­Betrieb für Gott.«

Kribbelt es im Bauch des Modehaus-Chefs, wenn eine neue Kollektion erscheint?

Ehrlich gesagt: nein. Das klingt vielleicht überraschend. Aber ich bin eher der Stratege, der sich um die Zahlen kümmert. Man findet mich selten auf der Verkaufsfläche, weil ich mit der Leitung des Unter­nehmens beschäftigt bin. Es gibt Händler, die den ganzen Tag im Verkauf tätig sind – das sind in der Regel aber keine guten Kaufleute. Es gibt zu viele Modehändler, die zwar mit viel Herzblut im Laden stehen, aber stattdessen eigentlich ihr Unternehmen führen sollten.

Reden wir über deine Unternehmensführung. Wie würdest du sie kennzeichnen?

Mit einem Team-Ansatz. Ich versuche andere mit ihren Stärken bewusst einzubinden. Deshalb haben wir einen 10-köpigen Führungskreis gebildet, der das Unternehmen leitet. Dazu gehören die Abteilungsleiter, ihre Stellvertreter und ein fester externer Coach. Meine Schwester und ich bilden als Geschäftsführer und Taktgeber den Kopf des Teams.

Wie würde dieser Kreis deine Führungseigenschaft beschreiben?

Wahrscheinlich, dass ich der Stratege und Entwickler-Typ bin, für den regelmäßige Weiterbildung zentral ist. Sie ist auch fester Bestandteil unserer Treffen. Etwa fünf Mal im Jahr nehmen wir uns Zeit dafür.

Wie sieht das konkret aus?

Ganz unterschiedlich. Wir reservieren dafür jeweils einen ganzen Tag, gehen in ein Naturfreundehaus in der Wildnis, um uns abseits der Routine auszutauschen; oder wir nutzen die Schulungsräume im Unter­nehmen. Unser Coach ist meistens mit dabei. Er moderiert den Austausch.

Und dann?

… arbeiten wir gemeinsam ein Buch durch, diskutieren, wie wir die Inhalte im Unternehmen umsetzen können. Kürzlich haben wir über Bill Hybels‘ Buch Führungskraft gesprochen und uns den dazugehörigen Vortrag online angeschaut.

Das ist eigentlich ein Buch über Führungs­themen in einer Gemeinde …

Stimmt. Aber die Fragestellungen sind in einem Unter­nehmen sehr ähnlich. Egal ob ich eine Firma oder eine Gemeinde leite – ich muss mich mit den Themen Visionsfindung, Selbstleitung, 360-Grad-­Führung oder Teamkultur auseinandersetzen, wenn ich als Führungsperson erfolgreich sein will.

Wie hat der Führungskreis denn auf die ›fromme‹Leitungsliteratur reagiert?

Entspannt. Unsere Angestellten wissen ja, wofür unser Haus steht. Unsere Werte tauchen an vielen Stellen im Unternehmen auf. Zum Beispiel in der Unternehmensphilosophie, in der sich die 10 Gebote widerspiegeln, der Gottesbezug in der Weihnachts­ansprache oder in den Fortbildungs-Impulsen. Wir stülpen den Angestellten unseren Glauben nicht über.

Auf der anderen Seite ist es auch Aufgabe einer Unternehmensführung, die Unternehmenswerte aktiv zu fördern. Wenn Werte nur auf dem Papier stehen, weil es einem Unbehagen bereitet, sie im Alltag zu leben, kann man sie genauso gut streichen. Ein Unternehmen wird dann auch nicht davon geprägt. Deshalb ist es für mich überhaupt keine Frage, dass ich bei unseren Weiterbildungstreffen – neben der Literatur – auch regelmäßig Vorträge von Willow-­Leitungskongressen einspiele. Ich erkläre dem Team: Zur Fortbildung war ich auf einem christlichen Leitungskongress und habe einen tollen Input mitgebracht. Und dann heißt es: Film ab.
 

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»Wenn man Mitarbeiter wertschätzt und in sie investiert, zahlen sie das auf vielfache Weise zurück.«

Welche Vorträge habt ihr gesehen?

Den des Hoteliers Horst Schulze über Service-Men­talität, wie man wertschätzend mit Gästen umgeht. Weil es so passend war, haben auch alle Angestellten aus dem Verkauf den Beitrag mitgeschaut und anschließend darüber gesprochen. Profitiert haben wir auch von Joseph Grennys Vortrag, wie man heikle Gespräche führt. Der war für die Abteilungsleiter besonders hilfreich, die ja regelmäßig Mitarbeiter-­Gespräche führen. Am meisten geprägt hat uns als Führungskreis wohl der Kongressvortrag von Patrick Lencioni, der über Traumteams gesprochen hat.

Was daraus war besonders wichtig für euch?

Lencioni beschreibt die fünf häufigsten Dysfun­k-tionen eines Teams: Fehlendes Vertrauen, Scheu vor Konflikten, Scheu vor Verantwortung, fehlendes Engagement, fehlende Ergebnis-Orientierung. Nach dem Kongress habe ich für unser gesamtes Führungsteam Lencionis Buch Mein Traumteam besorgt. Das haben wir intensiv durchgearbeitet und vieles in unseren Umgang miteinander einfließen lassen. Sogar unseren Führungskreis haben wir anschließend in ›Traumteam‹ umbenannt. Von unseren Erfahrungen haben wir dann bei Begegnungen mit anderen Kaufleuten berichtet.

Und gab es Reaktionen darauf?

Zwei, drei andere Unternehmen haben unseren Ansatz inzwischen übernommen, weil auch sie gemerkt haben: Es beflügelt unheimlich, setzt Ressourcen und Kräfte frei, wenn man Lencionis Hauptpunkte mutig angeht. Im Laufe der Jahre sind manche Impulse von den Leitungskongressen in unsere Unternehmensphilosophie eingeflossen. Sie haben das Unternehmen ein Stück mitgeprägt.

Und wie lautet eure Unternehmensphilosophie?

Herzstück unseres Handelns ist: Wir verwalten unseren Betrieb für Gott und wollen unseren Kunden ein bestmögliches Einkaufserlebnis bieten.

Wie zeigt sich das?

Zum Beispiel durch unseren Grundsatz Ora et Labora – Bete und Arbeite – was so viel heißt wie: Wir rechnen mit dem Segen Gottes, als ob alles Arbeiten nichts nützt. Und wir arbeiten, als ob alles davon abhinge. Außerdem fühlen wir uns den 10 Geboten verpflichtet und gehen mit unseren Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern ehrlich und respektvoll um. Alle sollen sich in unserem Haus wohlfühlen.

Wie drückt sich das aus?

Unsere Kunden sollen unsere Wertschätzung tatsächlich spüren. Wir haben das in klaren Abmachungen benannt. Zum Beispiel: Wir sind niemals flapsig, genervt oder unehrlich. Wenn wir etwas nicht wissen, holen wir Hilfe. Wir vermeiden laute Gespräche und telefonieren nicht in Gegenwart der Kunden. Und wir zeigen unseren Respekt, indem wir uns nicht über ihre Besonderheiten lustig machen. Schließlich wird die Wertschätzung auch in der Preisgestaltung deutlich: Wir verkaufen keine Altware und nehmen vor einer Rabattierung auch keine Preishochzeichnung vor.

Und beim Umgang mit Mitarbeitern?

Zum Beispiel in einer fairen Vergütung. Oder darin, dass wir auch mal Mitarbeiter unter sozial-christlichen Aspekten einstellen oder sie in Notlagen unter­stützen. Wir stellen immer wieder fest: Wenn man Mitarbeiter wertschätzt und in sie investiert, zahlen sie das auf vielfache Weise zurück, durch Loyalität und Einsatzbereitschaft, sie wirken mit an einem positiven Betriebsklima. Ablesen kann man das auch am Krankenstand: Die Hälfte unserer Angestellten hatte 2020 keine einzige Fehlzeit. Der Bundesdurchschnitt lag 2020 bei 18,5 Tagen! Dazu gehört auch, dass die Fluktuation bei uns geringer ist als in der Branche üblich.

Das Modehaus Severin ist weit über Würzburg hinaus dafür bekannt, dass es an verkaufs­offenen Sonntagen geschlossen hat. Und damit sogar offensiv wirbt.

Dahinter steckt der Gedanke, dass wir ›den Sabbat heiligen‹ und den Angestellten und ihren Familien das Wochenende zum Auftanken gönnen. Betriebswirtschaftlich gesehen, ist das natürlich unsinnig: An verkaufsoffenen Sonntagen ist die Stadt rappelvoll – da kann man in wenigen Stunden eine Men-
ge Geld einnehmen. Wir werden für unsere Haltung auch kritisiert. Aber die positiven Rückmeldungen überwiegen. Leute schreiben uns: Schön, dass Sie nicht jedem Euro hinterherlaufen, ich komme demnächst unter der Woche bei Ihnen zum Einkaufen vorbei.

Du leitest das 117-jährige Unternehmen jetzt in der vierten Generation. Was war der Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmens-Übergabe?

Vor allem drei Punkte: 1. Frühzeitig beginnen: So vermeidet man, dass man unter Zeitdruck gerät und nicht in Ruhe die Lösungen findet, mit denen alle Beteiligten leben können. 2. Gegenseitiger Respekt: Die Vorgänger-Generation muss für ihre Lebensleistung gewürdigt werden; zugleich muss die Nachfolge-­Generation die Freiheit haben, die Zukunft neu zu gestalten. 3. Klare Absprachen: Der Klassiker ist ja, dass der Vater das Unternehmen zwar an den Sohn oder die Tochter übergibt, aber nicht ganz loslassen kann und ständig hineinpfuscht. Klare Absprachen helfen da weiter. Schwammigkeit führt meist zu Missverständnissen, Konflikten und einem Energie- und Ressourcenverlust.

Wir haben für unseren Übergabe-Prozess einen erfahrenen Spezialisten engagiert. So konnten wir innerhalb von drei Jahren den Wechsel regeln. Und ich habe schon jetzt erste Vorkehrungen für eine Übertragung oder Vererbung der Firma auf die fünfte Generation getroffen.

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Was ist das Besondere daran, ein Familien­unternehmen zu leiten?

Man spürt die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden unmittelbarer: Sie gehören in gewisser Hinsicht zur erweiterten Familie. Hinzu kommt: Familienunternehmen gehören zum Rückgrat der Gesellschaft. Fast alle, die ich kenne, engagieren sich in ihrem Ort und ihrer Region – sei es in Verbänden, Vereinen oder Kirchen. Alle spenden, denken vernetzt und wollen ihre Stadt voranbringen. Damit sind sie ein wesentlicher Faktor, um die Gesellschaft vor Ort zusammenzuhalten.

Das schreiben sich ja auch viele Gemeinden auf ihre Fahnen: positiven Einfluss auf ihren Ort auszuüben. Wie kann es gelingen, christliche Unternehmer noch mehr in die Leitung einer Gemeinde einzubinden, um von ihrer Führungserfahrung zu profitieren und so auch zum Wohl einer Stadt beizutragen?

Schwieriges Thema.

Weshalb?

Weil in vielen Gemeinden oft die Basis dafür fehlt.

Woran mangelt es denn?

An einer Kultur der Wertschätzung, Offenheit und dem ehrlichen Feedback. Das scheinen viele verlernt – oder nie gelernt zu haben. Es fehlt oft an der Bereitschaft, andere Meinungen auszuhalten und die eigene nicht so wichtig zu nehmen. Dabei ist es durchaus möglich, nicht in allen Punkten einer Meinung zu sein und trotzdem als Team einen Konsens zu finden. Diese Lösung ist vielleicht nicht
so extrem, aber dafür sind alle an Bord. Das ist nur ein Punkt.

Woran denkst du noch?

Endloses Diskutieren, ohne in der Entscheidungs­findung voranzukommen.

Das geht sicher nicht nur Unternehmern auf die Nerven.

Wahrscheinlich. Bei ihnen kommt aber noch hinzu, dass die meisten von ihnen 50 Stunden und mehr arbeiten. Wenn sie dann nach Feierabend noch viele Stunden in eine Gemeindeleitung investieren, in der es menschlich schwierig ist, unstrukturiert zugeht und Entscheidungsprozesse langatmig sind, fragt sich jeder Unternehmer irgendwann: Will ich mir das antun?

Siehst du dafür Lösungsansätze?

Für mich kommen hier wieder Lencionis Eckpunkte eines Traumteams ins Spiel. Eine Übung lautet, sich im Team offen darüber auszutauschen, welcher Konflikt-Typ man ist: der, der immer nachgibt, oder der, der immer gewinnen will. Oder der, der Leuten ständig über den Mund fährt …

Mutig.

Klar. Aber wenn man diese mutigen Schritte gemeinsam unternimmt und sich zu einem Team entwickelt, das einen ehrlichen Umgang miteinander pflegt, das gemeinsam lachen kann und durch gemeinsame Begegnungen beflügelt wird – dann sind die zusätzlichen Stunden keine Last, sondern eine Erfüllung.

Wie realistisch ist das?

Sehr realistisch. Natürlich geht das nicht von heute auf morgen. Man muss ständig daran arbeiten. In der Gemeindeleitung der Freien evangelischen Gemeinde Würzburg, in der ich engagiert bin, nutzen wir die ersten 30 bis 40 Minuten ausschließlich für den persönlichen Austausch und das Gebet füreinander. In dieser Zeit geht’s nur um uns. Erst dann folgt die Tagesordnung. Das hat unser Verhältnis zueinander enorm vertieft. Und wir alle haben ein Gentleman-Agreement unterschrieben. Es besagt: Wenn wir uns an einem Punkt in eine Sackgasse manövriert haben, holen wir uns einen externen Berater, mit dem wir diesen Punkt gemeinsam lösen. Damit wir keinen unnötigen Ballast mit uns ­herumschleppen; und auch verhindern, dass wir Konflikte in die Gemeinde hineintragen.

Maximilian, vielen Dank für das Gespräch!